[time] ~ 11 минут на чтение

Источник: https://delovoymir.biz/

Важные шаги, которые необходимо предпринять на этапах первоначального роста компании

Один из самых недооцененных секретов успешного стартапа — умение не просто сделать хороший продукт, но и построить отличную компанию.

Эти два аспекта тесно переплетаются: стартап не будет успешным, не имея отличного продукта, какой бы классной ни была компания — но и поддерживать успех, не сформировав хорошую культуру, стартап не сможет, и неважно, насколько крутой продукт вы предлагаете.

Успешными компании вырастают не сами по себе — их культура активно формируется руководством уже с самых ранних этапов, а затем ежедневно поддерживается каждым отдельным сотрудником. Но если формирование и поддержание культуры превращаются в пустословие, компания начинает терять позиции и неизбежно приходит в упадок.

Становление культуры всегда идет параллельно с работой над продуктом: то есть, необходимо развивать корпоративную культуру, и при этом одновременно большую часть времени и ресурсов отдавать на создание продукта, который заставит конкурентов посторониться.

Так каким же образом следует действовать на каждом этапе роста компании?

Этап первоначального найма: первые десять сотрудников

Первые десять нанятых человек будут определять культуру компании в течение следующих 20-50 лет. Поэтому невероятно важно на 100% правильно сформировать «костяк». Думаю, можно даже сказать, что путь к успеху выстлан компаниями, которыми не удалось найти правильную первую десятку.

«Правильный» сотрудник — это такой человек, который выражает видение стартапа, причем не только в данный момент: нужно, чтобы он продолжал вносить свой вклад в миссию компании на протяжении следующих трех — пяти лет. Останется ли этот человек с вами в случае неприятностей или покинет вас?

Есть несколько распространенных ошибок, которые делаются на ранних этапах. Например, выражать ваше видение — не означает быть такими, как вы. Компания, состоящая из десятка моих копий, эффектнейшим образом сядет в лужу — мне нужны люди, которые отличаются от меня, которые лучше, чем я.

Кроме того, нельзя, чтобы культура «давила» таланты — но при этом я не буду работать с тем, кого не считают хорошим человеком. Понятно, что «хороший» — оценка субъективная. Я не имею в виду, что сотрудник должен быть лишен всяческих пороков — но ведь постоянно нарываешься на невероятно талантливых разработчиков, «продажников» и маркетологов, которые остальных ни во что не ставят. Если таких нанимать, то ущерб культуре в итоге превысит финансовую выгоду: непрактично брать в команду людей, которые грубят или с которыми по иным причинам очень сложно поддерживать отношения — и неважно, насколько крутые они специалисты.

Так что не спешите с наймом, не теряйте голову. Однажды я так долго выбирал одного кандидата из двух, что оба за это время успели найти себе другую работу. Каждый был превосходным специалистом, поэтому я уверен, что они построили отличную карьеру. Но даже если можно было бы вернуть время вспять, я поступил бы так же: лучше не взять никого, чем нанять человека, который не подойдет.

Тем не менее, отвергая какого-либо кандидата, всякий раз проверяйте свою культурную интуицию: это кандидат был неподходящим — или культуру нужно приспособить к более широкому спектру характеристик?

От клуба для своих до компании: от десяти сотрудников до двадцати

Рост компании с 10 до 20 сотрудников ощущается как переход от «клуба» к настоящей компании. Появляется нужда в официальном общении и механизмах, которые обеспечат бесперебойную работу большой команды. Я это называю «правилом десяти»: 10 — максимальный размер рабочей команды, для которой не нужны правила.

Десяток человек вполне может обходиться собственными неофициальными процессами, негласными правилами и естественным общением. Но как только вас становится больше, нужно писать руководства, правила и документацию. Речь идет не корпоративном бумагомарательстве, а о небольших мерах, предпринимаемых по необходимости: нужно бронировать конференц-залы, работающим удаленно нужны инструкции, приходится разбираться с правилами выхода в отпуск и тому подобное.

Действовать нужно по факту, обдуманно: вы ждете, пока что-то сломается, но затем не просто исправляете проблему, а устраняете возможность ее появления в будущем. Ведь по-прежнему приятнее чувствовать себя членом клуба, но чтобы клуб не превратился в раздевалку, понадобятся кое-какие формальности.

Я бы порекомендовал организовать общую встречу сотрудников компании, как только вас наберется 10 человек, и обсудить на ней правила, обязанности и запреты. Понятия не имею, какой «клуб» у вас получился, но после найма 11-го, 15-го или 18-го сотрудника вы довольно быстро можете почувствовать себя не на своем месте. Поэтому сделайте так, чтобы этого не произошло.

Пришло время начать активно формировать моральный дух и стимулировать вовлеченность сотрудников. Введите механизмы обратной связи и собирайте данные о том, что в компании работает, а что — нет. Сотрудники должны привыкнуть этим пользоваться: если вы не получаете обратную связь, это не значит, что все довольны, — скорее всего, ваша система просто не работает, и ее нужно заменить.

И продолжая тему: вам придется из импровизированных моментов неформального общения сделать реальные мероприятия по сплачиванию команды. И я имею в виду не веревочный тренинг или игру «падение на доверие», а что-то по-настоящему интересное, на что отводится рабочее время — чтобы и все присутствовали, и никто не вынужден был жертвовать личной жизнью ради успеха на работе.

От компании к культу: от двадцати сотрудников до пятидесяти

В общем случае рост от 20 до 50 сотрудников оказывается довольно продолжительным (тем более по ощущениям), и когда вы добираетесь до этой отметки, культура компании обычно уже устоялась — самое время начинать формировать культ.

Руководство должно как минимум пару часов в месяц совместно оценивать сообщения в работающих у вас системах обратной связи и в соответствии с ними изменять работу компании. На каждом из таких ежемесячных собраний необходимо выдвигать как минимум одну инициативу, которая позволит компании стать лучше как место для работы.

Совершенствуйте формулировку миссии, основные ценности компании и наймите в штат тех, кто поможет не только справиться с растущим числом сотрудников, но и обеспечить их всем необходимым, чтобы они оставались довольны и преданны.

Сформируется культ, но к вам по-прежнему будет сложно устроиться на работу. Одна из причин, по которой этот этап занимает так много времени, в том, что приходится не только учиться действовать результативнее с меньшими ресурсами (масштабирование), но и очень щепетильно подходить к найму — в результате компания понемногу становится настолько классной, что никто и думать не хочет, чтобы уйти из нее (во всяком случае, пока).

Если в вашем регионе есть конкурс, на котором выбирают и награждают лучшие местные предприятия — вам туда. Добивайтесь победы каждый год. Если такого местного конкурса нет, запустите аналогичную внутреннюю программу. Один или два раза в год анонимно опрашивайте сотрудников (пусть это станет одним из немногих обязательных элементов культуры) по 40–50 пунктам, касающимся их карьеры, личностного роста, отношения к компании, спросите, что в действиях компании им нравится, не нравится, чего им хотелось бы от компании. Результаты опроса можно сделать открытыми для всех.

И, возможно, это моя личная прихоть, но я раздаю сотрудникам качественные футболки с логотипом компании спереди — чтобы у каждого было по несколько штук: культ нужно распространять.

От культа к корпорации: пятьдесят сотрудников и более

Всякому культу приходит конец. Когда у вас уже полсотни сотрудников, приходит время расти дальше — и здесь возникают сложности. Правила становятся строже, для выживания культуры ее необходимо продвигать интенсивнее — из стартапа вы превращаетесь в корпорацию.

Приведу пример. Если в рамках вашей культуры необязательно работать с девяти по пяти, вам придется определиться, работу в каких временных рамках вы ожидаете от сотрудников, как это отслеживается и каким образом это можно делать эффективнее. И так со всем: связывайте правила напрямую с основными ценностями компании.

Это будет непросто, потому что именно теперь тридцати первым сотрудникам придется раствориться во множестве новых специалистов. Поэтому «старички», скорее всего, будут принимать новые правила в штыки и будут считать, что им должны прощать больше слабостей и ошибок. А еще некоторые могут начать выгорать.

Здесь очень важно подчеркнуть, что каждый случай необходимо рассматривать индивидуально — это сложно, но сделать это нужно только один раз. По итогу придется делать выбор — именно на этом этапе сотрудники начинают отсеиваться.

Культ не отпускает никого — а вот из корпорации уходят на раз-два. Так что вам придется стать опорой для лучших сотрудников: интересуйтесь их семейными и другими делами вне компании. Будьте активны в общении. Если некоторые правила начинают мешать тем, кого вы не хотите терять, избавьтесь от этих правил.

И потом — как бы безумно это не звучало — разделите компанию, вернитесь к «правилу десяти». Вам нужно попытаться восстановить эффективность, сотрудничество и отношения, что были в маленькой компании с десятком сотрудников.

Найдите способ сделать так, чтобы все работали и общались в группах из не более чем десяти человек. Если у вас есть разные отделы, то в их организационной структуре не должно быть единиц размером более десяти сотрудников. Если вы работаете с различными проектами, рабочая группа по каждому должна состоять из не более чем десятерых, а если понадобится больше ресурсов — заимствуйте у других групп.

То же самое проделайте на социальном уровне. Если вас уже полсотни, совместный отдых становится дорогим и непрактичным — вместо этого должны появиться спонсируемые компанией клубы и мероприятия. В моем последнем стартапе к моменту, когда нас стало 50, уже была программа профессионального развития, покерный клуб, киновечера, лига пинг-понга, хакатоны, книжные клубы и так далее. Всё это было необязательно, но мы постарались, чтобы каждый нашел занятие себе по душе — формальное или не очень.

Зачем использовать «правило десяти» в случае 50 сотрудников? Причина в том, что, как было сказано выше, к этому моменту культура уже устоялась. Формировать новую для более чем полусотни человек очень тяжело, поэтому лучше с оглядкой на «правило десяти» совершенствовать, развивать ее и делиться лучшим, что удастся найти. Это будет стимулировать новаторский дух и вовлеченность; ваша культура станет секретным оружием, которое поможет вырасти с 50 человек до 50 000.

Иллюстрации и орфография сохраняются.
Автор: Анастасия Куриленко
Источник: https://habr.com/ru/company/alconost/blog/472872/